人生是一场远行，有些遇见很美。

5年前，在北京，2小时的会面，

改变了张宗韬的职业选择，

开启了华农保险鼎故革新之路。

3年半时间，夜以继日不辞辛劳，

在董事会的信任和支持下，

张宗韬带领团队实现业绩U型反转。

成就更好的公司，

张宗韬也遇见了更好的自己，

今年7月来到华邦主持日常工作，

向多元化企业集团治理“跨界”。

——张宗韬：相互成就 遇见更好的自己——

广州入秋了，不冷不热，天气刚刚好。站在珠江边，来自白鹅潭的江水带着广州的历史，流过我的视线，流向华邦-凯旋。一切都是最美的遇见，正如我遇见苏主席、遇见华农、跨界华邦，在相互成就中遇见更好的自己。

2017年3月，苏如春参加全国政协会议期间，与张宗韬在北京会面

以梦为马 加盟华农 

2015年7月，在北京金融街丽思卡尔顿酒店行政酒廊，经一位老领导介绍，我第一次见到苏如春主席。当年年初，经原中国保监会批准,华邦控股集团成为了华农保险的第一大股东。6月，苏主席当选为华农保险新一届董事会的董事长，他和我聊了不到两小时，就说：“我看你非常适合担任华农保险总经理。我们就这么定了吧！”我既佩服苏主席的决断力，又感到有些吃惊，难道这么短时间就能确定一家保险总公司一把手？

此前我已在金融监管部门工作了18年，下海后在一家中外合资保险总公司担任副总经理，这家公司的外方股东经营理念和技术先进、业内口碑不错、人才梯队良好。我加盟后，在较短时间内，利用公司的原有基础，抓住了第一次车险市场化改革机会，对公司技术能力和运营体系进行了升级和优化，取得了业务和效益的快速成长，获得了业内和公司上下的普遍认可。而对于华农保险，凭我在行业内经历，仅有两个印象：一是公司特别小，在市场上默默无闻；二是此前市场化方式选择的总经理，不到一年就“走”了。

我深知，要重启这样一家基础薄弱的公司是很艰难的，所以婉拒了邀约。在随后两个多月内，苏主席多次和我沟通，介绍大股东对于华农保险治理结构设计和长远的战略思考，这让我深深感到：华农保险混合所有制改造后，具备了进行彻底变革的股东基础，可把我多年在保险公司经营管理上的一些思考，付诸实施，并进行大胆探索。于是在2015年10月27日，我正式加入了华农保险，成为了华邦大家庭一员。

2016年，张宗韬在华农保险工作会议上作发展战略分享

鼎故革新  U型反转

加入华农之后，在苏主席的引领和支持下，在华农全体员工的共同努力下，我们开启了华农保险鼎故革新之路。但当时华农保险基础条件非常薄弱，公司虽已成立近10年，但由于此前体制机制问题，公司发展长期低迷，在成立满一年的中资财产保险公司中，公司保费收入排名行业倒数第二，其中三分之二的分支机构处于持续负增长状态；并且，公司长期与市场脱节，经营班子专业性弱，团队缺乏优秀人才，进取心和协同力不足，员工普遍待遇低、效率低、士气低。

苏主席给予我充分的信任和支持，大股东没有向华农保险派出任何管理人员。华农保险核心团队一半是我加盟后市场化招聘的新团队，一半是跟上公司变革步伐不断成长的原团队。 财务、人力、精算和投资几个核心岗位负责人并未变化。同时，主席也多次和我强调：“股东和董事会层面由我来协调和解决，经营层面你大胆放手干。”

2017年8月，张宗韬在华农保险广东分公司开业仪式上致辞

当变革触及部分人的利益，苏主席始终坚持董事会的正确战略方向，给予我带领的经营团队高度信任。应该说，华农转型成功根本原因是逐步建立了符合市场经济规律的企业法人治理结构，形成了股权结构多元、股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的管理机制；建立健全了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

华邦作为大股东以及董事长单位很少干预经营层的具体管理活动，最大限度给予经营层自由发挥的空间和舞台，在董事会充分发挥决策作用、监事会发挥监督作用、经理层发挥经营管理作用的结合下，华农提升了治理结构竞争力，形成了让行业内优秀职业经理人羡慕的公司治理体制。

华农变革发展的这三年半，是我人生中最具挑战、最为投入、也是最有收获的一段经历！开始时我既作为一把手，又同时分管车险承保、理赔、财务、人力、IT和机构等，一人承担了相当于成熟公司五、六位高管的工作。公司百废待兴，白天对内忙工作，晚上对外协调资源，往往每天就只能睡五个小时。经常半夜梦回，一旦开始思考工作，就无法再次入眠直至天亮。但由于事业的激励，我整个人像打了鸡血似的，很少感到累。

2017年年会，苏如春（右二）为张宗韬（右三）颁发华邦控股集团董事局主席特别奖

三年后，华农保险一扫前十年的面貌，实现了U型反转，初步奠定了跨越式发展的基础体系，构建了有特点的商业模式和运营模式；在连续盈利的前提上，公司业务站上了新台阶，2018年华农保费规模是2015年的三倍，比公司成立前9年累计保费规模还多1亿多，并成为行业仅有一家连续五年盈利且超市场增速的公司；同时，华农构建了自身核心能力，建立轻资产运营体系，公司后线固定成本率从16.6%下降到7.9%，远优于行业平均水平，年人均产能从164万增加到300多万元，是行业平均水平的三倍。此外，公司初步形成了进取、责任和协同的团队氛围，并在业内收获了尊敬，获得了良好的口碑！

2018年，张宗韬在第一次临时股东大会上代表华农经营团队回顾华农近三年的发展

相互成就 跨界成长

回顾华农变革历程和我个人的成长，主要归功于股东和董事会创造的和谐稳定治理环境、归功于苏主席的信任和支持、归功于公司团队的倾情付出和艰苦努力。

随着公司的快速发展，公司的市场品牌和我在业内的个人品牌相互提升，体现了苏主席一直强调的“相互成就”的价值理念，公司和我形成了一种相互哺育、相互促进的关系。作为职业经理人，我从未把自己仅仅看做打工者，而是从公司长远利益出发，以提升公司价值，为客户、员工和股东创造价值作为工作的根本目标，尽力在公司的舞台上，为自己而奋斗。因此，我们在实现公司价值的同时，也能实现自身的价值，在相互帮助中成就彼此：成就更好的公司，也遇见更好的自己。

2020年，张宗韬在华邦应届生训练营上勉励应届生要与华邦相互成就

华农的变革历程充分体现了华邦“中庸和谐，与时俱进；慎以虑始，毅以图臻”的企业精神。今年7月，苏主席安排我担任华邦控股集团执行董事，主持集团的日常工作。让我有机会从一直从事的金融行业向多元化企业集团“跨界”。我将在华邦董事局的指导下，依靠华邦全体员工，为华邦下一个二十年发展贡献更大的力量！